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PROCÉDURE DE LICENCIEMENT

Parmi les réformes adoptées cet été en droit du travail, les lois n° 2008-956 du 25 juin 2008 et n° 2008-789 du 20 août 2008 ont modifié divers sujets tels que la période d'essai, les indemnités de licenciement, le reçu pour solde de tout compte, l'indemnisation en cas de maladie et les congés payés.

Voici un récapitulatif des nouvelles règles applicables :

1/ La période d'essai :

Désormais, les durées des périodes d'essai sont fixées par le Code du travail.

De plus, les durées des périodes d’essai ont été allongées :
• 2 mois pour les ouvriers et employés.
• 3 mois pour les agents de maîtrise et techniciens.
• 4 mois pour les cadres.

Pour en savoir plus : la période d'essai nouvelle version

2/ Les indemnités de licenciement :

Désormais, le montant de l'indemnité est unique que le licenciement soit pour motif personnel ou pour motif économique.
Il s'élève à 1/5 de mois de salaire par année d’ancienneté + 2/15 de mois de salaire par année d’ancienneté au-delà de 10 ans.

De plus, l'ancienneté requise pour bénéficier de l'indemnité de licenciement passe de 2 à 1 an.

Pour en savoir plus : "indemnités de licenciement, avant et après la loi de modernisation du marché du travail".


3/ Le reçu pour solde de tout compte :

L'effet libératoire du reçu pour solde de tout compte est rétabli.

Le reçu pour solde de tout compte est un document remis lors de la rupture du contrat de travail (licenciement, démission) et fait l'inventaire des sommes versées au salarié lorsqu’il quitte l’entreprise.

Auparavant, le reçu pour solde de tout compte avait la valeur d'un reçu : il permettait de prouver que l’employeur avait versé au salarié les sommes inscrites, ce dernier étant en droit de le contester.

Désormais, les sommes indiquées sur le reçu sont considérées comme ayant été effectivement versées par l'employeur au salarié. Il est acquis que l’employeur a rempli ses obligations : c'est l'effet libératoire du reçu pour solde de tout compte.
Le salarié peut contester le reçu pour solde de tout compte mais seulement dans les 6 mois suivant sa signature.


4/ L'indemnisation maladie :

Les conditions du maintien du salaire en cas d'arrêt maladie ont été assouplies.
Désormais, le salarié doit justifier d'une ancienneté d’un an, et non plus de 3 ans, pour en bénéficier.

5/ Les congés payés :

La durée de travail effectif pour bénéficier de congés payés passe d'un mois à 10 jours.
Le salarié a droit à 2.5 jours de congés payés par mois.

http://www.juritravail.com/archives-news/licenciement/905.html

Les motifs de licenciement sont divers et variés. Economique ou pour faute grave , quel qu’en soit le motif, un licenciement est soumis à des procédures obligatoires. Si le motif invoqué vous semble injuste, vous pouvez contester votre licenciement. S’il existe des licenciements autorisés , il existe aussi des licenciements interdits.

managements

Les clés pour asseoir son autorité Faire reconnaître son autorité quand on est manager ne se résume pas à hausser le ton. Au contraire, cela passe par un comportement qui doit favoriser l'adhésion. Voici les conseils de spécialistes. Considérer que son statut de dirigeant ou manager conforte naturellement son autorité auprès de ses équipes peut entraîner de graves désillusions. D'autant que l'autorité ne se limite pas à réprimander mais à être écouté et considéré. C'est aussi obtenir les résultats escomptés au moindre coût économique, social, et en minimisant son stress. Alors, comment relever ce challenge ? Voici les conseils de Mathieu Maurice, consultant au Cepig et auteur de Gagner en autorité naturelle (Interédition, 2004) et Jean-Louis Muller, directeur de la Cegos et co-auteur de Exercer votre autorité avec diplomatie (ESF, 2006). 1   Fixer les règles du jeu Pour asseoir son autorité, la première chose à faire est de fixer des règles très claires dès le début. "Il s'agit des limites à ne pas dépasser, ce qui est négociable ou pas, précise Mathieu Maurice. Ces points doivent être peu nombreux mais non discutables." Les règles doivent être simples pour être crédibles. Il sera toujours temps ensuite d'être plus souple et disponible. "Une autorité efficace et juste développe chez les collaborateurs leur confiance en eux et en leur manager, ajoute Mathieu Maurice. Cela se traduit par une liberté de parole avec celui-ci, mais jamais sous forme de mise en cause agressive ou d'accusation." 2   Etre visionnaire Les collaborateurs ont besoin d'être guidés, de savoir où ils vont, d'avoir des repères. Pour faire autorité, avoir une vision à long terme et en déduire des objectifs clairs sont des atouts indiscutables. Jean-Louis Muller d'insister : "le manager doit avoir en tête un objectif précis quel que soit ce qu'il fait ou dit. La moindre action doit être posée sous le sceau du résultat à atteindre. Il faut être clair avec soi-même et les autres sur les objectifs pour ne pas être dérouté en cours de route." Quel que soit le problème présenté à un moment donné, le manager doit pouvoir ouvrir sur des perspectives d'avenir, envisager les conséquences que cela induit et les objectifs à atteindre. "C'est la capacité du manager à se détacher des petits détails quotidiens qui fait de lui un meneur", note Mathieu Maurice. 3   Assumer son rôle Votre rôle en tant que manager est de prendre des décisions, de trancher rapidement, sans culpabiliser. N'attendez pas que les problèmes s'accumulent ou prennent de l'importance pour les traiter. Faire preuve d'autorité, c'est aussi assumer les décisions personnellement, même si elles viennent de la direction. "Dans le cas contraire, prévient Mathieu Maurice, si vous vous déchargez de cette responsabilité, vos collaborateurs penseront que vous n'avez aucun pouvoir, vous perdrez votre crédibilité." Le regard que l'on porte sur soi ou autrui à une forte influence sur le comportement, voire le conditionne. "On génère tout ce que l'on craint ou projette sur notre entourage", prévient Mathieu Maurice. Par exemple, un manager qui craint de manquer d'autorité ne se fait pas respecter. Dans le même sens, "si vous considérez vos collaborateurs comme des opposants ou des bons à rien, vous risquez fortement de les conditionner comme tel". C'est ce que l'on nomme l'effet Pygmalion. Attention, s'il assume son rôle, le manager doit également rester authentique quelles que soient ses qualités ou défauts. "Lorsque l'on masque ses travers, remarque Jean-Louis Muller, les autres s'en rendent compte facilement et peuvent s'en servir pour vous déstabiliser." Assumez vos points faibles. Ne vous déguisez pas en quelqu'un d'autre. 4   Garder la maîtrise de soi Gare à celui qui répond du tac au tac et se laisse happer dans le flux d'une conversation. Prenez au contraire quelques secondes pour réfléchir, récapituler la situation et répondre posément. Il en va ainsi pour formuler un reproche ou un compliment. Pour Jean-Louis Muller, "éviter la panique, ne pas répondre sur le vif, permet de prendre du pouvoir. La panique est propre à saper l'autorité, voire contagieuse. Il ne faut pas gâcher le futur en se défoulant à court terme." En outre, il faut être capable de trier les faits des émotions, opinions, sentiments. Au lieu de dire à un collaborateur "Vous êtes incompréhensible" mieux vaut "Je ne comprends pas". Ce qui était un jugement de valeur vexant devient une appréciation personnelle qui met l'interlocuteur en situation de négociation. Il faut à tout prix éviter de faire perdre la face à une personne. Enfin, évitez de tout tourner en négatif - "j'ai la tête sous l'eau", "je suis débordé" - ou de dire du mal de l'entreprise aux collaborateurs ou devant les clients, d'avoir un comportement contraire aux valeurs affichées. 5   Etre à l'écoute des autres Le respect des autres et de la diversité est déterminant. Vous travaillez avec une équipe qui est composée d'individus très différents parfois. Vous n'allez pas appliquer le même type d'argument à tout le monde que ce soit pour un compliment ou un reproche. Dans la mesure du possible, employez le langage de l'autre. "On ne fait pas boire quelqu'un qui n'a pas soif", cite Jean-Louis Muller. Etre à l'écoute, c'est aussi faire preuve de flexibilité comportementale. Bref, être capable de changer de méthode lorsque la sienne ne marche pas et que la situation est sur le point de tourner court. Il faut prendre les choses autrement. Pour Mathieu Maurice, lorsqu'il y a reconnaissance du travail et récompenses, celles-ci doivent être originales, entendez par là individuelles et personnalisées. C'est une manière de développer la fierté de ses collaborateurs. Les contre-indications à l'autorité : D'après Jean-Louis Muller, les comportements suivants, lorsqu'ils sont répétitifs, observables par plusieurs personnes ou dans des contextes différents, indiquent que le manager n'est pas fait pour exercer une autorité. Critères de vulnérabilité : - Fatigabilité - Insécurité personnelle - Inhibition - Intolérance à la frustration Difficultés d'adaptation : - Ethique opportuniste - Intolérance à l'ambiguïté et à l'incertitude - Incapacité à faire face à l'imprévu - Tendance à renoncer Perturbations de la sociabilité : - N'inspire pas confiance - Attitude négative vis-à-vis de la nature humaine - Rigidité - Dépendance j'ai trouver cette article dans le journal du managements et je doit dire que j'ai quelque lacune dans se domaine bien ayant manager jusqu'a plus 30 personnes il n'existe aucune solution  sur l'imprevus et il faut agire  selon ame et conscience cette article et un bon support pour s'aider mais l'experience ,l'humain  et le cas par cas est primordiale le managements se  fait selon la personnalités de la personne qui est en face  le managers doit savoir s'adapter rapidement et prendre les decisions qui s'impose! à bientot eric jean marc chouen

esprit d'equipe

voici un article sur internet que j'ai trouver  et que je trouve tres constructif prendre le meilleur de cette article la  théorie et la pratique sont deux choses différentes Savoir dynamiser l'esprit d'équipe Stimuler l'esprit d'équipe Comment manager pour créer une dynamique de groupe ? Comment se servir de séminaires pour souder ses collaborateurs ? Quelles sont les activités qui favorisent le rapprochement ? Les conseils pour relever le défi. Dans une équipe dont la dimension collective est négligée, les collaborateurs souffrent et sont moins productifs. C'est à leur manager de veiller sans relâche à ce que soit entretenu l'esprit d'équipe. Voici comment. Savoir dynamiser l'esprit d'équipe Les managers doivent être capables de conserver une vision globale des différents aspects de l'entreprise et surtout de l'humain, principale ressource de l'activité ! Maîtres- mots : anticiper, traiter, orienter

Sans une communication fluide au sein de l'équipe, aucun esprit collectif ne peut se dégager. Des astuces organisationnelles permettent de favoriser les échanges : travailler porte ouverte ou dans des espaces ouverts, préférer la communication orale à l'e-mail… "Mais à son échelle, le manager peut et doit aussi se préoccuper sans cesse de l'esprit collectif de son équipe." Pour Joëlle Delair, consultante RH chez Interface et auteur aux Editions d'Organisation de La dynamique de l'esprit collectif, le manager doit convaincre l'équipe de l'intérêt d'un esprit de groupe, comprendre en quoi il consiste pour chacun… et savoir le renforcer.

"Les critères d'évaluation du collaborateur doivent inclure son esprit d'équipe"

Faire accepter que les contributions de tous ne soient pas équivalentes

Bien entendu, tout les membres d'une équipe n'ont pas des compétences équivalentes. Mais le manager doit faire en sorte que chacun donne le meilleur de ce qu'il peut offrir. Pour cela, il lui faut reconnaître les singularités respectives. Pour Joëlle Delair, "il n'est pas important que la performance collective ne soit pas également répartie. Il faut donc faire accepter l'idée que les contributions ne seront pas égales. Comme cette idée sera plus difficile à accepter pour les meilleurs éléments, il convient de développer des moyens de rétribution qui les récompensent, par exemple de l'intéressement." Et éventuellement mettre en place, en plus d'une part variable individuelle, une part variable collective.

L'entretien d'évaluation est également une occasion incontournable de stimuler l'esprit d'équipe. "Parmi les critères d'évaluation d'un collaborateur, on trouve de plus en plus souvent sa performance humaine. Elle doit inclure son esprit d'équipe, sa faculté à se montrer coopératif, sa contribution à la bonne qualité des relations de travail… Au début c'est une contrainte, mais cela finit par entrer dans les mœurs."

Laisser chacun contribuer au collectif à sa façon

Le manager doit faire en sorte que les collaborateurs se sentent à l'aise dans leur façon de vivre l'esprit d'équipe. Certains aimeront former les nouveaux arrivants, d'autres organiser les anniversaires, d'autres encore rassembler les connaissances communes dans une démarche de knowledge management… Toutes sont des façons de contribuer au collectif. Or tous n'ont pas à y concourir de la même façon. "Le manager doit repérer ce qu'aime chacun, pour que chacun trouve son intérêt à contribuer au collectif. Et si quelqu'un est 'allergique' aux séminaires d'entreprise ou aux rites de ce type, il faut accepter qu'il contribue d'une autre manière.

 

Développer l'identité de l'équipe

Favoriser les liens informels

Le sentiment d'appartenance à un groupe se forme également au travers des relations informelles qu'entretiennent ses membres. Mais plutôt que d'embêter tout le monde en imposant, le manager devra plutôt identifier les rites qui s'instaurent spontanément dans l'équipe et les renforcer.

"Classiquement, note Joëlle Delair, cela se produit autour de moments conviviaux." Un départ, une naissance ? Regarder alors comment l'équipe marque l'occasion. Il peut s'agir d'un pot d'anniversaire, des croissants qu'un collaborateur apporte le matin, d'un verre ensemble le vendredi soir "…et finalement de tous les rites simples de la vie. Si l'équipe ne fait rien de tout cela, c'est embêtant. Mais c'est assez rare." Les manifestations de cet esprit de groupe peuvent être très variées et dépendront du métier et des valeurs des collaborateurs. La bonne façon de procéder est de choisir les attentions qui correspondent à leurs valeurs. "Ce qui n'empêchera pas le manager d'être inventif !"

Une fois par an, il pourra par ailleurs "mettre le paquet", quitte à forcer la main (puisque c'est occasionnel) à ceux qui rechignent par exemple à se rendre aux séminaires d'entreprise, à condition que soit prévu un moment informel de libre parole. "Cela ne suffit pas, mais c'est important", assure notre experte.

Etre exemplaire

"Le manager doit passer du temps à discuter avec son équipe des orientations, du sens, des finalités de leur travail"

Pour être crédible dans sa démarche, le manager doit montrer qu'il fait partie de l'équipe et sait la soutenir. "En particulier, il doit absolument la défendre vis-à-vis de l'extérieur, sinon il ne risque pas d'arriver à faire travailler les gens, insiste Joëlle Delair. De plus, l'équipe ne doit pas découvrir par hasard des informations qu'il aurait pu leur communiquer : elle ne comprendrait pas." En l'occurrence, il est même essentiel de clarifier les objectifs de l'équipe et de dialoguer en profondeur à propos de la stratégie. Pour la spécialiste, "le manager doit passer du temps à discuter avec son équipe des orientations, du sens, des finalités de leur travail. Et plus l'équipe participe, mieux c'est." C'est de cette façon que les collaborateurs seront responsabilisés sur le bon fonctionnement et les résultats de leur équipe. Pour le manager, qui doit absolument arriver à montrer que l'intérêt de tous est de bien vivre et de bien travailler ensemble, c'est un passage obligé.

Faire émerger l'identité de l'équipe

Pour que puisse prendre corps un esprit d'équipe, celle-ci doit avoir une identité. La faire émerger passe par des discussions avec tous ses membres. Quelle est sa marque de fabrique ? Qu'est-ce qui la distingue des autres équipes et peut la singulariser ? "On ne peut répondre à ces questions qu'en parlant avec les collaborateurs." Ensuite, pour que l'équipe ait une place reconnue, il lui faut des éléments de capitalisation : "Ce qu'elle produit doit être accessible aux autres." Cela peut être réalisé au moyen d'outils de knowledge management. Plus largement, développer des actions de marketing interne aidera les collaborateurs à se sentir véritablement partie prenante d'une équipe.

Etre le garant de l'esprit collectif

Savoir gérer les collaborateurs plus solitaires

Naturellement, l'esprit de groupe n'est qu'une dimension du travail de l'équipe : les collaborateurs ont aussi besoin d'individuation, d'être reconnus pour leur travail et leurs qualités propres. Mais il arrive également que dans son travail, un collaborateur se révèle plus individualiste que les autres. "Le manager doit lui montrer, en tête à tête, qu'il le comprend, mais également lui exposer ce qui n'est pas négociable en fonction du contexte et de l'activité de l'équipe." Typiquement : le partage d'information et la coopération. Il devra aussi faire en sorte que l'équipe respecte le fait que ce collaborateur travaille de façon plus solitaire.

Et si, pour une raison ou pour une autre, une personne est peu à peu exclue par le reste de l'équipe, le manager doit la protéger et la réintégrer : l'équipe, c'est toute l'équipe.

Etre attentif au manque de collectif

User de pratiques managériales respectueuses et développer des dispositifs de type marketing RH

S'il constate que les collaborateurs "traînent des pieds" pour venir en réunion, ne font pas passer l'information comme ils le devraient ou que certains en ont assez d'apporter plus que les autres et commencent à se démotiver, le manager doit réagir.
Pour ne pas laisser les choses "filer", il doit toujours être vigilant. En cas de souci, ce n'est pas forcément à lui d'agir directement, mais il doit veiller à ce que la situation évolue dans le bon sens. "Attention toutefois à ne pas 'être lourd' et vouloir créer des rites trop nombreux ou artificiels, met en garde Joëlle Delair : mieux vaut faire avancer la situation par petites touches."

Et pour contrer la résistance à un esprit d'équipe ou d'entreprise perçu comme imposé, deux axes sont à développer. Le premier, déjà évoqué, passe par l'évaluation de la contribution du collaborateur au collectif, associé à un mode de rétribution approprié. L'autre axe consiste bien entendu à user de pratiques managériales respectueuses, mais aussi à développer des dispositifs de type marketing RH. Le principe est tout simple : un collaborateur qui se sent maltraité par son entreprise ne sera pas incité à contribuer au collectif. Un collaborateur qui se sent apprécié et soutenu entraînera les autres avec toute l'énergie de son esprit d'équipe.

	-à bientot eric

consultant independant

voici un article interessant sur comment devenir consultant independant

avec des conseils interessant.

Devenir consultant indépendant
Consulting : cinq conseils pour se lancer en solo

Ne pas se précipiter, ciseler son offre de prestations, moduler ses tarifs en fonction de sa cible.... Les conseils pour lancer son activité de conseil avec tous les atouts en main.

Se lancer dans le conseil en indépendant peut être très tentant : responsabilités, autonomie... Toutefois, il ne faut pas minimiser les difficultés, surtout lors des premiers mois. Pour mettre toutes les chances de son côté et assurer un bon développement de son activité, voici les conseils de Yves-André Perez, auteur du Grand guide du métier de consultant et directeur de l'Institut pour le développement du conseil d'entreprise (IDCE).

1   Mûrir son projet

La définition d'une offre de conseil, tout comme la création d'une entreprise, se mûrit. "Le taux d'échec est d'autant plus élevé que la précipitation est grande", observe Yves-André Perez. Donc pour assurer la pérennité de son activité, mieux vaut prendre son temps avant de se lancer. Pour l'auteur, "la gestation d'un projet de conseil dure environ un an." La gestation d'un projet de conseil dure environ un an" Pendant ce temps de réflexion, se faire encadrer par des professionnels du métier (formateurs, coachs ou consultants) permet également d'apprendre plus rapidement les bonnes pratiques et d'éviter un certain nombre d'erreurs. Pour Yves-André Perez, "il ne faut jamais réfléchir en vase clos." Leur expérience mais également leur soutien permettent de mieux définir son idée . En outre, une fois le projet élaboré, il est indispensable de le faire valider par une ou deux missions qui serviront de test. Un projet excellent sur le papier peut en effet révéler des failles une fois mis en application. Ces essais permettront donc de le valider ou de le retravailler si besoin.

2   Cibler une offre porteuse

Avant de déterminer son offre, il faut connaître le marché auquel on s'adresse ainsi que ses besoins, sans quoi vous risquez de vendre des services dont personne n'a de réelle utilité. Yves-André Perez conseille de faire sa propre étude de marché. Pour cela, "il faut délimiter un panel de prospects très ciblé à interroger. A l'issue de ces rencontres, il faut arriver à avoir une idée très précise du client." Une fois connaissance faite avec le marché, on peut déterminer les prestations à valeur ajoutée. Ensuite, il faut recenser ses compétences et cibler un créneau plutôt étroit. Offrir une diversité de prestations peut être tentant mais mieux vaut opter pour une stratégie de prudence et de crédibilité vis-à-vis du client. Il sera en outre plus difficile d'obtenir des références sur un nombre élevé de services. Yves-André Perez le confirme : "la tendance actuelle est à des offres très ciblées."

3 Fixer un tarif raisonnable

Se pose ensuite la question du tarif à appliquer. Il va varier en fonction de la prestation, plus ou moins pointue et individualisée, mais également en fonction des caractéristiques des entreprises clientes et de sa propre notoriété. Ainsi le prix des prestations aux PME est compris dans une fourchette allant de 600 à 800 euros par jour de mission alors que les grands groupes peuvent supporter des tarifs dépassant les 1.000 euros. La localisation géographique peut également rentrer en ligne de compte, avec des tarifs à la hausse en région parisienne. Enfin, il faut savoir que les prix acceptés par l'administration publique sont généralement bas et fixés par les appels d'offres. Si cette esquisse de grille tarifaire incite à privilégier les entreprises de grande taille, il faut se méfier car la concurrence y est particulièrement forte. Il est en outre plus délicat de s'introduire dans un groupe pour une première collaboration sans avoir déjà un contact.

4 Ne pas négliger la prospection

Une des difficultés du métier réside dans la nécessité de s'astreindre, par soi-même, à des tâches peu attrayantes. "A la différence du travail en entreprise, le consultant est tout seul pour gérer son temps", ajoute Yves-André Perez. Pour ne pas laisser s'empiler les factures ou négliger les relances par courrier, il faut se fixer des plannings très serrés. Cela permet à la fois d'organiser son travail mais aussi de prévoir des plages horaires dédiées aux tâches les moins plaisantes. Au début, un consultant doit dédier 40 % de son temps au commercial." Yves-André Perez Parmi celles-ci, la prospection est souvent redoutée par les consultants indépendants. Pourtant, "après l'euphorie des premiers contrats obtenus, il ne faut pas relâcher son activité commerciale car, au bout de six mois à un an, il y aura besoin de réamorcer la pompe", prévient Yves-André Perez. D'où l'importance de contacter de nouveaux prospects de façon régulière. "Au début, un consultant doit dédier 40 % de son temps au commercial. Ensuite, en régime de croisière, on peut réduire ce temps de moitié." Se fixer des objectifs chiffrés, en termes de temps et de résultats, permet également d'entretenir la motivation. "Il est toutefois important que ces objectifs soient réalisables, sinon ce n'est qu'une source de découragement", note Yves-André Perez. Par ailleurs, notre spécialiste déconseille d'externaliser complètement l'activité commerciale. "Rencontrer le client fait partie du métier. Un consultant progressera moins vite s'il ne fait pas cet effort. Sans compter que c'est prendre le risque d'être dépendant de certaines structures."

5   Construire un réseau

C'est non seulement un bon moyen de développer son activité mais également de limiter l'isolement. Les associations de consultants (syndicats professionnels ou associations régionales) permettent d'échanger avec d'autres professionnels. "Des réseaux affinitaires se créent également naturellement entre consultants d'un même secteur d'activité." Rencontres lors de missions, anciens collègues, confrères de formation : il ne faut pas laisser passer les occasions de tisser de nouveaux liens professionnels ou amicaux. Il est également possible de travailler avec des partenaires, "trois à cinq consultants avec lesquels on va pouvoir mutualiser l'action commerciale". Une organisation que Yves-André Perez trouve psychologiquement très appréciable et qui permet d'élargir son offre et d'envisager de nouveaux prospects, à condition de choisir des coéquipiers avec des activités complémentaires à la sienne.

Et si vous ne vous sentez pas prêt à franchir le pas, le portage salarial est souvent mis en balance avec l'indépendance. Pour Yves-André Perez, "il peut servir de transition pour un certain nombre de personnes." Entre six mois et deux ans de portage permettent de se tester, de débuter en bénéficiant d'une structure mais tout en restant plus indépendant que dans un cabinet. "Le portage permet d'acquérir progressivement de l'autonomie tout en prenant confiance en soi." Une possibilte